Der Eisberg der Digitalen Transformation

Das Eisbergmodell ist eines der bekanntesten Kommunikationsmodelle. Dem Modell zu Folge sind 20% unserer Kommunikation verbal, leicht versteh- und erkennbar. 80% dagegen liegen unter der Wasseroberfläche und sind eben nicht so leicht zu identifizieren und zu verstehen. Das sind die nonverbalen Informationen, die zu entschlüsseln mehr Aufmerksamkeit, mehr Kommunikationstechnik und mehr Verständnis bedürfen.

Ich finde es spannend, den Eisberggedanken von 20/80 auf die digitale Transformation zu übertragen. Wenn wir über Digitalisierung und digitale Transformation sprechen, sehen wir oftmals nur die Spitze des Eisberges. Wir denken in Technologien, Software und Diensten. Das sind für mich die 20% über der Wasseroberfläche. Diese 20% bilden die Grundlage der Digitalisierung, ohne die Digitalisierung nicht wäre. Auf sie müssen wir unsere Aufmerksamkeit richten, um überhaupt erst einmal Digitalisierung zu ermöglichen. Aus diesem Grund wird Digitalisierung vielleicht sehr oft ausschließlich in die technische Ecke gerückt.

Der Digitalisierungseisberg hat aber noch einen dicken Brocken unter der Wasseroberfläche, nämlich diese nicht sofort sichtbaren 80%. Denn Digitalisierung ist nicht nur Technik. Die Digitale Transformation umfasst viel mehr als nur Technologie. Aus der Einführung von Technologie folgen tiefgreifende Veränderungen für jede Organisation. Digitalisierung ermöglicht eine Transformation von Organisationen in Zusammenarbeit, Führung und Struktur.

Aus den 80% des Eisbergs der Digitalen Transformation leiten sich für mich Handlungsnotwendigkeiten und Prinzipien ab, auf die ich im Folgenden näher eingehe. Diese möchte ich speziell in den Kontext der Digitalen Transformation in der Verwaltung stellen.

Die 80% des Digitalisierungseisberges

Die Digitalisierung, die Einführung neuer Technologien, digitaler Services und Angebote sind ein enormer Kraftakt für jede Organisation, egal ob Unternehmen, Verwaltung oder andere Organisationsform. Die Digitalisierung erfordert Kompetenzen, Personal und Finanzen. Sie ist eine der größten Herausforderungen, vor denen Organisationen stehen. Auch in der Verwaltung steht die Digitalisierung im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit und bindet aktuell und auch Zukunft viele Ressourcen.

Aufgrund vieler Faktoren, unter anderem der Komplexität, der Einheitlichkeit angebotener Services, der Abhängigkeiten und der Vernetzung von Services, kann eine Kommune oder eine Landesverwaltung die Digitalisierung nicht allein und nur für sich umsetzen. Digitalisierung geht nur im Verbund. Daten müssen über verschiedene Ebenen hinweg ausgetauscht werden. Den Bürger:innen, also den Nutzer:innen digitaler Services der Verwaltung, ist es egal, ob sie auf ein Angebot einer Kommune, eines Landes oder des Bundes zugreifen. Sie wollen standardisierte Zugänge, Antrags- und Bezahlmöglichkeiten nutzen. Die Entwicklung digitaler Services und Angebote ist aufwändig und kostenintensiv. Fachkompetenz, die aktuell Mangelware ist, wird in großem Umfang benötigt.

Hier nähern wir uns gerade den 80% des Eisbergs an. Digitalisierung erfordert Zusammenarbeit und Kollaboration, über Länder- und kommunale Grenzen sowie über verschiedene Ebenen hinweg. Das ist eine erste große Herausforderung. Und ein Umdenken – strukturelle Veränderung und Kulturwandel. Denn Abstimmung, Kooperation, Zusammenarbeit und übergreifende Entscheidungen sind in den vorhandenen Strukturen auf kommunaler Ebene, auf Bund- und Länderebene nur eingeschränkt gegeben. Vorhaben, die gemeinsam konzipiert, entschieden und gelöst werden müssen, stoßen an die Grenzen der kommunalen Selbstverwaltung, der Bund- und Ländergrenzen.

An vielen Stellen greift der Kooperationsgedanke bereits. Das zeigt sich in den EfA-Diensten. Das ist aber noch zu wenig. Und wie gesagt, hier geht es neben den gesetzlichen und strukturellen Regelungen auch um Haltung zur übergreifenden Kooperation. Es geht um Vernetzung, Austausch, kollaborativer Entwicklung und Zusammenarbeit.

Wir sind nun mitten unter der Wasseroberfläche unseres Digitalisierungseisberges. Aufgrund der Digitalisierung muss neu gedacht, es muss kooperiert werden. Regelungen für Zusammenarbeit, für Entscheidungsbefugnisse etc. aus der alten Zeit müssen neu ausgerichtet werden. Ohne diese wird das komplexe Vorhaben digitale Verwaltung – digitale Organisation nicht gelingen.

Und unter der Wasseroberfläche liegt noch viel, viel mehr:

• Digitalisierung der Prozesse, Abläufe und Arbeitsweisen
• Veränderte Kommunikation und (Zusammen-)Arbeit durch digitale Werkzeuge und Technologien innerhalb einer Organisation und über die Organisationsgrenzen hinweg
• Veränderte Organisationsstrukturen inklusive Entscheidungswege, (Selbst-)Verantwortung und Befugnissen
• Veränderte Personalentwicklung
• verändertes Führungsverhalten
• Veränderte Führungswerte und -methoden
• Aufbau von technischen, organisatorischen Kompetenzen bei Mitarbeiter:innen und Führungskräften
• und vieles mehr

Und noch eine Ebene tiefer im Digitalisierungseisberg wird es richtig spannend. Dort liegen alle Aspekte der Transformation von Organisationskultur, der Persönlichkeitsentwicklung und Haltung von Mitarbeiter:innen und Führungskräften im Hinblick auf die Veränderungen durch Digitalisierung. Hier sind wir bei dem echten Transformationsgedanken, also der grundsätzlichen, langfristigen Veränderung von Kultur, Haltung und Persönlichkeit.

Drei Prinzipien aus dem Digitalisierungseisberg

Aus dem Eisbergmodell für die Digitale Transformation leiten sich für mich drei grundsätzliche Prinzipien ab.

Prinzip 1: Wahrnehmung für den Eisberg schaffen

Bei allen Digitalisierungsvorhaben müssen wir eine Wahrnehmung für den Eisberg schaffen. Digitalisierung darf nicht nur in Technik und digitalisierte Prozesse gedacht werden. Digitalisierung muss in ihrer Gesamtheit, also auch mit Blick auf die unteren Schichten des Eisberges, angegangen werden. Nicht ohne Grund sprechen wir von der Digitalen Transformation. Es geht um einen grundsätzlichen Wandel, der durch digitale Werkzeuge und Technologien angestoßen wird.

Dabei fällt mir sofort das Stichwort „HomeOffice“ ein. Erst einmal ist es großartig, dass dieses Thema nun überall angekommen ist. Auch in der Verwaltung. Vor Corona war HomeOffice und mobiles Arbeiten in vielen Verwaltungen undenkbar. Ich, als Beraterin und Trainerin, musste zu jedem Gespräch, jeder Veranstaltung anreisen, auch wenn die Anreisezeit die Besprechungszeit teilweise deutlich überschritt. Heute gehört HomeOffice, mobiles Arbeiten, Abstimmungen per Videokonferenz zum absoluten Alltag.

ABER: HomeOffice wird für mich noch viel zu oft auf „zwei, drei Tage die Woche zu Hause arbeiten“ reduziert. HomeOffice muss im Kontext der Digitalen Transformation gedacht werden.

• Für die HomeOffice-Arbeit brauchen Mitarbeiter:innen und Führungskräfte neue beziehungsweise andere Kompetenzen und Fähigkeiten. Und das sind nicht nur technische Kompetenzen.
• Mitarbeiter:innen müssen für sich selbst mehr Strukturen der Selbststeuerung schaffen, da die äußeren Strukturen der Vor-Ort-Präsenz wegfallen.
• Führungskräfte müssen Selbstorganisation zulassen, mit Vertrauen führen und neue Führungsinstrumente nutzen.
• Organisationsstrukturen müssen für die HomeOffice-Arbeit angepasst beziehungsweise ergänzt werden.
• Aus der veränderten Struktur muss sich eine Kultur der verteilten Arbeit entwickeln und etablieren.
• Raum ist neu zu denken. Wie werden vorhandene Räume genutzt? Wie werden vorhandene Räume gestaltet, um Präsenzzeit so gut wie möglich zu nutzen? Und um hybride Zusammenarbeit und Kommunikation zu ermöglichen.
• Die neue Sprache der Online-Kommunikation muss erlernt werden. Nach meiner Erfahrung kann Online-Kommunikation viel bunter, verbindender und effektiver gestaltet werden, als das aktuell noch vielfach passiert.

HomeOffice soll hier nur ein kleines Beispiel für die Transformation unserer Arbeitswelt durch Digitalisierung sein. Ich finde aber, dass man an diesem Beispiel die Schichten des Digitalisierungseisberges gut nachvollziehen kann. Und die Veränderungen, die HomeOffice in den letzten drei Jahren in unser Arbeitsleben gebracht hat, haben die meisten von uns in den letzten drei Jahren selbst erlebt.

Mit dem ganzheitlichen Blick auf die Digitalisierung entsprechend Prinzip 1 – Wahrnehmung für den Eisberg schaffen – werden Digitalisierungsprojekte letztendlich anders aufgesetzt, geplant und in der Organisation etabliert. Digitalisierungsprojekte sind Querschnittsprojekte, die von allen Bereichen unterstützt werden müssen und die Auswirkungen auf die Arbeit in allen Bereichen haben.

Prinzip 2: Je tiefer im Eisberg, desto tiefgreifender die Transformation

Der Begriff Transformation wird zu Recht im Kontext von Digitalisierungsvorhaben und -maßnahmen verwendet. Unter einer Transformation wird eine deutliche Veränderung einer grundlegenden Eigenschaft verstanden. Im Kontext der Digitalisierung heißt das für mich, wie bereits oben ausgeführt, eine deutliche Veränderung von Arbeitsabläufen, Zusammenarbeit, Kommunikation, Führung etc. Einhergeht damit eine Transformation von Organisationskultur, eine Transformation von Haltung und persönlichen Einstellungen von Mitarbeiter:innen und Führungskräften.

Damit sind wir in den untersten Schichten des Digitalisierungseisberges. Die Transformation dieser Schichten stellt einen langfristigen und tiefgreifenden Prozess zur Veränderung der Strukturen und Handlungsweisen dar. Digitalisierung muss damit langfristig gedacht werden. Sie ist nicht zum Zeitpunkt x abgeschlossen. Sie wird uns in den nächsten Jahren und Jahrzehnten beschäftigen. Veränderung von Kultur und Haltung, von Mustern und Glaubenssätzen braucht viel Zeit; mehr als die Veränderung von Strukturen und Regelungen, viel mehr als die Bereitstellung von Technologien und Services. Hier gehen wir wirklich ans Eingemachte einer Organisation beziehungsweise von Menschen.

Kommen wir auf das Beispiel HomeOffice zurück: Die Führungskraft sieht ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mehr jeden Tag. Anwesenheit ist kein Leistungsmerkmal (mehr). War es eigentlich noch nie. Aber für viele Führungskräfte galt: nur wer anwesend ist, arbeitet auch. In einer meiner vielen Seminare zum Thema „Selbstorganisation im HomeOffice“ berichtete eine Teilnehmerin, dass sie von ihrem Chef immer mit den Worten „Na dann einen schönen Urlaubstag“ ins HomeOffice verabschiedet wird. Von einer anderen Teilnehmerin habe ich das Zitat gehört: „Im HomeOffice liegen die doch nur in ihrer Hängematte und schlürfen ihren Cocktail.“ Mit dieser Haltung kommen wir in der digitalen Welt nicht weit. Diese Einstellung verunsichert Mitarbeiter:innen, ist von Misstrauen geprägt und hat großes Konfliktpotential. Wir müssen vertrauen, dass die Mitarbeiter:innen zu Hause genauso verantwortungsvoll arbeiten, wie in Präsenz. Warum auch nicht? In unserer Haltung müssen beispielsweise folgende Gedanken verankert sein:

• Jeder gibt sein Bestes.
• Ich bin okay, Du bist okay.
• Misstrauen muss man sich erst einmal verdienen.

Wir müssen für die Digitale Transformation die untersten Schichten des Digitalisierungseisberges mitdenken. Wir müssen akzeptieren, dass Digitalisierung eine echte Transformation ist, die Zeit braucht. Dabei müssen Organisationen, deren Mitarbeiter:innen und Führungskräfte begleitet werden. Veränderung von Kultur, Haltung und sozialer Kompetenz wandelt sich nicht von allein. Es bedarf einer langfristigen Begleitung, einer kontinuierlichen Reflexion und dem Aufbau neuer Kompetenzen und Fähigkeiten. Hier gilt der Dreiklang: Wollen – Können – Dürfen.

Prinzip 3: Digitalisierung geht jeden an

Das komplexe Vorhaben Digitalisierung kann in einer Organisation, egal ob Unternehmen, Verwaltung oder andere Struktur, nur im Verbund gelingen. Auch Organisationsbereiche, die mit IT vermeintlich nichts am Hut haben, müssen den Transformationsprozess gestalten und Digitalisierung leben. Digitalisierung geht jeden an. Die fest etablierten Abgrenzungsstrukturen zwischen Abteilungen, zwischen Ämtern und Ressorts, zwischen Kommunen, Ländern und Bund müssen aufgebrochen werden. Dabei sind die notwendigen rechtlichen und organisatorischen Grundlagen zu schaffen. Die Grenzen müssen aber auch aus den Köpfen raus. Vielleicht ist das sogar Voraussetzung dafür, dass auch die formalen Grenzen fallen. Ein „das ist nicht mein Bereich, das geht mich nichts an“ funktioniert zukünftig immer weniger. Alles hängt mit allem irgendwie zusammen.

Gleichzeitig kann sich auch niemand darauf ausruhen, dass die IT-Bereiche allein die Digitalisierung umsetzen und das Kind schon schaukeln werden. Die Digitalisierung muss viel mehr raus aus der Technik-Ecke und rein in die Organisations- und Personalentwicklungsrichtung. IT, Organisation, Personalentwicklung müssen Hand in Hand arbeiten. Führungskräfte müssen sich des Themas annehmen. Mitarbeiter:innen müssen die Möglichkeit zur Mitgestaltung bekommen.

Bleiben wir wieder bei dem Beispiel HomeOffice: Ich höre in meinen Seminaren immer noch davon, dass Akten nach Hause geschleppt werden müssen, dass im HomeOffice ein Druckplan erstellt wird, wenn man wieder im Büro ist, dass geplant werden muss, wer wann die drei oder vier Notebooks des 10-köpfigen Teams bekommt.

Für die Absicherung von HomeOffice stellt die IT die Technik zur Verfügung. Das sind aber nicht nur mobile Geräte mit Kamera und Ton. Zur Technik für funktionierende HomeOffice-Arbeit gehört so viel mehr:

• Systeme zum Zugriff auf Daten, Informationen, Dokumenten, Akten
• Verfahren zur „bruchfreien“ digitalen Verwaltungstätigkeit
• Kommunikations- und Kollaborationswerkzeuge für die mobile Zusammenarbeit und Kommunikation,
• Verfahren zur Absicherung der Systeme für die mobile Arbeit etc.

Und die anderen Bereiche?

• Der Organisationsbereich ist für die organisationsweiten Regelungen zur mobilen Arbeit zuständig.
• Der Personalbereich kümmert sich um die Befähigung der Mitarbeiter:innen und Führungskräfte für die mobile Arbeit.
• Die Führungs- und Steuerungsebene der Organisation lebt die mobile Arbeit und ist Vorbild in der Integration dieser Arbeitsform in die bestehenden Strukturen. Auch hier höre ich so oft, dass die Führungskräfte der Meinung sind, immer in Präsenz vor Ort sein zu müssen. Das ist erforderlich, um erreichbar zu sein, um wahrgenommen zu werden. So erleben Führungskräfte aber nicht, was die Arbeit von zu Hause aus bedeutet, was sie braucht und was sie verändert. Und sie signalisieren im Zweifel, dass die Arbeit in Präsenz eben doch „wertvoller“ ist.
• Die Mitarbeiter:innen selbst steuern die Veränderung in ihrer Organisation mit selbstorganisierten Initiativen für die Aufrechterhaltung von Zusammenhalt, Austausch und Identifikation.

Uns so könnte man noch viele andere Aspekte aufführen. Dabei geht es „nur“ um HomeOffice.

Und nun?

Es gibt viele Überlegungen, die sich aus den drei Prinzipien ableiten. Ich gehe zunächst auf drei davon ein.

1: Transformation auch als wirkliche Transformation angehen

Digitale Transformation ist ein Schlagwort, das überall genutzt wird und sich schick anhört. Es darf aber nicht nur ein Wort bleiben. Die Transformation muss als langfristiger Prozess angelegt und begleitet werden. Es muss ein Transformationsmanagement (Change Management) aufgebaut werden, das den Transformationsprozess gestaltet und die Menschen in der Transformation begleitet. Für die Mitarbeiter:innen muss deutlich werden, in welch enormer und grundsätzlicher Veränderung sich die Organisation, und damit ihre Arbeitsumgebung, befindet. Hier wird nicht nur einfach HomeOffice oder eine E-Akte eingeführt. Hier werden Arbeits- und Kommunikationsprozesse grundlegend verändert.

Der echte Transformationsgedanke muss überall verwurzelt werden, zuallererst in der Entscheidungs- und Führungsebene.

2: Digitale Transformation braucht Kompetenzen und Ressourcen

Für die Digitale Transformation brauchen wir Kompetenzen. Natürlich stehen ganz oben die IT-Kompetenzen. Jede Führungskraft, jede:r Beschäftigte muss die Dienste, Werkzeuge und Technologien verstehen und bedienen können. Das gehört zum Handwerk, wie die Kenntnisse über die Schriftgutverwaltung oder die Erstellung eines Vermerkes. Schon das ist eine große Herausforderung. Sichere IT-Bedienung muss zur Grundanforderung für Mitarbeiter:innen der Verwaltung werden. Ohne geht es einfach nicht mehr.

Darüber hinaus werden aber auch Prozess- und Projektkompetenzen, neue Führungs- und Kommunikationskompetenzen sowie Kompetenzen zur Transformationsgestaltung benötigt. Diese müssen kontinuierlich aufgebaut werden. Entsprechende Personalentwicklungsprogramme sind schritthaltend zur Einführung von Technologien und Services aufzusetzen.

Personalentwicklungsprogramm heißt nicht gleich, oder nicht ausschließlich, Schulungsprogramm. Auch hier sollten neue Wege gegangen werden, die dem Digitalisierungsgedanken entsprechen. Kompetenzerweiterung ist über Vernetzung möglich. Lernen kann mit neuen Medien und neuen Methoden gestaltet werden. Neu erworbenes Wissen kann in sicheren Experimentierräumen ausprobiert werden. Das 70-20-10-Modell von Morgan McCall, Robert Eichinger und Michael Lombardo ist da ein spannender Ansatz.

Das alles benötigt natürlich Ressourcen: Zeit, Finanzen, Personal.

3: Tut Euch zusammen

Gestalten Sie Digitalisierung gemeinsam. Bilden Sie Transformations-Koalitionen in den Organisationen, in den Kommunen und Ländern. Schaffen Sie den Raum, damit Digitalisierungsbegeisterte und -interessierte mitgestalten können. Vernetzen Sie sich, denken und handeln Sie bereichsübergreifend. Holen Sie die Digitalisierung raus aus der Technik-Ecke und stellen Sie sie in das Zentrum Ihrer Organisation.