In vielen Organisationen, die ich begleite, wurden und werden unterschiedlichste Kollaborationsplattformen eingeführt. Diese Plattformen sollen die digitale, hybride Zusammenarbeit in der Organisation ermöglichen. Aber tun sie das? Nach meinem Erleben in den meisten Fällen nicht. Die Einführung der Plattformen schafft stattdessen Mehraufwand, Frustration und ein negatives Image digitaler Arbeit Woran liegt das? NICHT an den Plattformen. Wir brauchen diese Plattformen, um digitale Zusammenarbeit auf Distanz zu ermöglichen. Sie können unterstützen, bieten tolle Funktionen und werden ständig weiterentwickelt. Wir müssen vielmehr über die Form der Einführung nachdenken. Denn Kollaborationsplattformen verändern Organisation.

Setzen wir ein an sich wirkungsvolles Werkzeug nicht sinnvoll ein, verstehen oder bedienen es nicht richtig,, dann ist es auch nicht wirkungsvoll. Und das passiert viel zu oft.

Kollaborationsplattformen – Basis für die digitale, kollaborative Zusammenarbeit

Einführung und Etablierung von Kollaborationsplattformen werden oftmals als technisches Projekt betrachtet und in Umfang und organisatorischer Auswirkung unterschätzt. Denn: Bei der Einführung von Kollaborationsplattformen geht es viel mehr um Kultur, Veränderung und Digitale Transformation. Das braucht Zeit, Change Management und organisatorisches Verständnis.

Was also tun?

Kollaborationsplattformen sind digitale Plattformen, die die Kommunikation, den Informationsaustausch, die Dokumentation, die Arbeitsorganisation, die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten etc. im Team und in der Gesamtorganisation unterstützen. Kollaborationsplattformen verändern Organisation. Beispiele für Kollaborationsplattformen sind MS Teams, Confluence, Slack, Trello, Google Workspace und so weiter. Die Liste ist lang.

Kollaborationsplattformen sind für eine effiziente, effektive und zufriedenstellende Zusammenarbeit auf Distanz aus meiner Sicht zwingend erforderlich. Ansonsten können wir die positiven Effekte der digitalen, hybriden Zusammenarbeit in der Organisation und in den einzelnen Teams nicht in der vollen Breite heben. Zusammenarbeit auf Distanz ohne digitale Unterstützung ist schwer umsetzbar. Das wäre wie Kochen mit einem Bunsenbrenner – möglich, aber frustrierend und sehr begrenzt.

Varianten der Einführung – wie ich sie wahrnehme

Ich erlebe unterschiedliche Ansätze für die Einführung von Kollaborationsplattformen. Drei typische (ein wenig überspitzte) Vorgehensweisen sind für mich sehr häufig erkennbar:

Variante 1: Da gibt es doch was, aber keine Ahnung was!

Den Beschäftigten ist nicht klar, was in der Organisation verfügbar ist, was genutzt werden darf. Wenn man Glück hat oder interessiert ist, hört man von dem einen oder der anderen, was sie so machen. Oder man bekommt auf dem Flurfunk mit, dass auf Nachfrage ein Werkzeug von der IT zur Verfügung gestellt werden kann. Dem Großteil der Mitarbeiter:innen entgehen diese zufälligen Informationen. Sie bauen sich individuelle Lösungen oder haben das Gefühl, dass digitale Arbeit nur begrenzt funktioniert.

Variante 2: Da habt ihr was, viel Vergnügen!

In der zweiten Variante gibt es zumindest eine offizielle Ankündigung, meistens des IT-Bereichs, dass eine Kollaborationsplattformen in der Organisation verfügbar ist. Eine organisatorische Einordnung von Nutzen und Effekt des Werkzeuges gibt es nicht beziehungsweise nur sehr eingeschränkt. Qualifizierung wird in die Hand der Mitarbeiter:innen gelegt. Ein paar Videos zum Selbstlernen sollten ausreichen, denn so komplex sind die Lösungen ja nun auch nicht. Die einzelnen Organisationsbereiche führen das Werkzeug mehr oder weniger selbständig ein und überlegen sich individuell, wie sie das Werkzeug nutzen könnten. Oder eben auch nicht. Die Einführung ist dann meistens sehr technisch und funktional gedacht.

Variante 3: Wir führen neue Software ein.

Die Einführung des Kollaborationswerkzeugs in der dritten Variante erfolgt als klassisches Softwareprojekt. Der RollOut des Werkzeuges erfolgt nach bekannten Vorgehensmodellen der IT in der Organisation. Die IT erstellt einen Rollout-Plan, die Beschäftigten durchlaufen eine (Online-)Schulung für die Bedienung des Werkzeugs und dann steht das Werkzeug zur Verfügung. Die Organisationsbereiche müssen für sich überlegen, wie sie das Werkzeug in ihrer täglichen Arbeit einsetzen können und wollen. Sie müssen prüfen, wofür es ihnen nutzt und wo es nicht anwendbar ist. Sie müssen überlegen, wie die Plattform in die vorhandene Werkzeuglandschaft sinnvoll integriert werden kann. Auch hier wird wieder von der funktionalen, technischen Seite her gedacht. Die kulturellen und organisatorischen Veränderungen werden nicht gesehen oder hintenangestellt.

 

Es gibt mit Sicherheit weitere Spielarten. Meine drei Varianten haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Natürlich sind auch  Funktionsumfang und Art der eingeführten Plattform(-en) zur berücksichtigen. Welche Ziele verfolgt die Einführung, welche Rahmenbedingungen bestehen in der Organisation? Keine Frage. Aber: Was sind denn die Probleme bei diesen Vorgehensweisen? Wie gestalten wir einen ein Einführungsprozess für Kollaborationsplattformen im Kontext der digitalen Transformation unserer Zusammenarbeit?

Der Eisberg der Digitalen Transformation

Dafür möchte ich zunächst auf den Eisberg der Digitalen Transformation schauen.

In meinem Blogbeitrag zum Eisberg der Digitalen Transformation habe ich ausführlich darüber geschrieben, welche unterschiedlichen Ebenen der Veränderung in der Digitalen Transformation zu betrachten sind. Das Eisbergmodell ist eines der bekanntesten Kommunikationsmodelle. Demnach sind 20% unserer Kommunikation verbal, leicht versteh- und erkennbar. 80% dagegen liegen unter der Wasseroberfläche und sind eben nicht so leicht zu identifizieren und zu verstehen. Das sind die nonverbalen Informationen, die zu entschlüsseln mehr Aufmerksamkeit, mehr Kommunikationstechnik und mehr Verständnis bedürfen.

Der Eisberggedanke von 20/80 kann auch auf die Digitale Transformation in Unternehmen, Verwaltungen und anderen Organisationen übertragen werden. Wenn wir über Digitalisierung und Digitale Transformation sprechen, sehen wir oftmals nur die Spitze des Eisberges, denken in Technologien, Software und Diensten. Diese bilden aber nur die Grundlage der Digitalisierung. Allein Technologie ist nicht Digitalisierung und schon gar nicht Digitale Transformation.

Der Digitalisierungseisberg hat deshalb noch einen dicken Brocken unter der Wasseroberfläche. Denn Digitalisierung ist nicht nur Technik. Die Digitale Transformation umfasst viel mehr und ist viel tiefgreifender für jede Organisation.

Eine Analyse mit dem Eisberg der Digitalen Transformation

Anhand des Eisbergmodells für die Digitale Transformation betrachte ich die drei ein wenig überspitzten, aber nicht unrealistischen Einführungsvarianten von oben etwas genauer. Dabei

Kollaborationsplattformen sind Teil der Digitalen Transformation

Kollaborationsplattformen werden in den meisten Organisationen im Kontext der mobilen (Zusammen-)Arbeit eingeführt. Wie der Name schon sagt, unterstützen sie kollaborative Zusammenarbeit, auch auf Distanz im hybriden Arbeitsraum.

Mobile und kollaborative Arbeit beinhalten Prinzipien für neue (Zusammen-)Arbeit:

• Selbstbestimmung
• Selbstverantwortung
• Flexibilität
• Vertrauen
• Kollaboration
• Partizipation
• Transparenz etc.

Mit diesen Prinzipien, mit der mobilen, kollaborativen Arbeit verändern wir unsere Arbeitskultur, unsere Arbeitsabläufe, unsere etablierten Muster für Kommunikation, Organisation und Führung. Wir gehen unter die Wasseroberfläche, weg von der reinen Technik hin zu Prozessen, Organisation, Haltung und Kultur. Denn: Kollaborationsplattformen verändern Organisation.

Deshalb sollten wir den großen Blick auf die Einführung einer Kollaborationsplattform wagen und sie in den Kontext der Digitalen Transformation unserer Organisation setzen. Ansonsten reduzieren wir die Kollaborationsplattform und die digitale Kollaborationsarbeit auf die Verbesserung des Ist, aber wagen nicht die Möglichkeiten des Neu.

Organisationen machen diesen weiten Blick nur unzureichend. Sie reduzieren digitale Arbeit immer noch auf HomeOffice. Organisationen beschränken Kollaborationsplattformen auf ein Arbeitsmittel, das die Arbeit im HomeOffice unterstützt. Sie kümmern sich jedoch viel zu wenig um den Kern der kulturellen und Digitalen Transformation, der durch diese Werkzeuge ermöglicht wird. Die Bemühungen bleiben auf halber Strecke hängen. Deshalb wird die Einführung eines Kollaborationswerkzeuges eher als Belastung und Mehraufwand empfunden. Alte Strukturen und Werkzeuge bleiben unverändert bestehen, die neuen Strukturen und Werkzeuge kommen nur halbherzig zum Einsatz. Und noch viel schlimmer: die neuen Werkzeuge kommen obendrauf. Die Frage, was an Altem weg kann, wenn wir Neues einführen, wird von den Organisationen beziehungsweise den einzelnen Teams  nicht gestellt. Die Organisationsveränderung, die mit der Einführung von Kollaborationsplattformen einhergeht, findet zu wenig Beachtung.

Kollaborationsplattformen verändern Organisation

Setzen wir die Einführung einer Kollaborationsplattform in den Kontext der Digitalen Transformation, dann bedeutet das Veränderung. Diese Veränderung ist umfassend und liegt im Eisberg der Digitalen Transformation unter der Wasseroberfläche, teilweise in sehr tiefen Schichten.

Neben Arbeitsabläufen und Prozessen, Arbeitsweisen und eingesetzten Werkzeugen verändern sich auch Kultur und Haltung in der Organisation. Silodenken wird durch vernetzte Zusammenarbeit und Transparenz abgelöst, vertikal-hierarchische Führung durch eigenverantwortliches, flexibles Handeln. Wir verabschieden uns von gewohnten Arbeitsweisen. Die Teammitglieder müssen ein Verständnis dafür aufbauen, innerhalb des Teams keine E-Mails mehr zu verschicken, sondern stattdessen Beiträge in einem Teams-Kanal zu posten. E-Mails sind zwar nervig und alle bekommen zu viele davon. Sich aber davon zu verabschieden und Informationen auf andere Art und Weise mit veränderten Prinzipien zu versenden, muss geübt, verstanden und akzeptiert werden. Das ist ein längerer Weg.

Solche Veränderungen, die Bestandteil der Digitalen Transformation einer Organisation sind, passieren nicht einfach so. Sie müssen gestaltet und begleitet werden. Dafür ist ein stringentes Change Management erforderlich.

In meinen Szenarien für die Einführung von Kollaborationsplattformen wird oftmals auf ein Change Management verzichtet beziehungsweise gar nicht daran gedacht. Warum:

• Solch ein Vorhaben wird als IT-Projekt wahrgenommen, in dem eine neue Software eingeführt wird. Die Veränderung wird auf die Bedienung einer neuen Software reduziert. Die Veränderung der Organisation durch die Kollaborationsplattform findet keine ausreichende Wahrnehmung.
• Es gibt keine personellen und finanziellen Ressourcen für Change Management.
• Es fehlen die Kompetenzen für die Umsetzung eines Change Management.
• Es gibt einfach keine Wahrnehmung dafür, dass Menschen in der Veränderung begleitet werden müssen.

Kollaboration muss gelernt werden

Unsere Arbeitswelt ist geprägt von Veränderung. Damit ist ein dauerhaftes Lernen verbunden. Die neuen Kompetenzen, die sich aus der Veränderung ergeben, müssen wir aufbauen und verinnerlichen. Wir müssen das dauerhafte Lernen in unseren Organisationen institutionalisieren – wieder eine tiefere Schicht des Eisbergmodells.

Qualifizierung und Lernen heißt nicht zwingend, dass die Mitarbeiter:innen in klassische Lernformate geschickt werden. Zwei Tage am Stück Frontalunterricht, am besten in einem wenig aktivierenden Online-Training? Da bleibt nicht viel hängen. Abwechslungsreiche Lernangebote für unterschiedliche Lernbedürfnisse, die selbstorganisiert genutzt werden können und mit einem begleiteten Praxistransfer verbunden sind, führen sicherlich zu mehr Nachhaltigkeit und Effektivität.

Aber egal wie: Qualifizierung im Kontext der Einführung von Kollaborationsplattformen erfolgt viel zu oft nur aus der funktional-technischen Sicht. Wir vermitteln die Bedienung des Werkzeugs, jedoch nicht seinen Sinn oder Nutzen für die Organisation und das Team:

• Welcher Knopf muss geklickt werden, um eine Datei hochzuladen?
  • Warum ist es für die Organisation und das Team eigentlich so sinnvoll und wichtig, eine gemeinsame Datenablage zu nutzen?
• Welche App dient zur Kommunikation mit dem Team?
  • Warum erweitern wir die Kommunikationsmedien in unserer Organisation im Rahmen unserer digitalen, hybriden Zusammenarbeit? Warum reichen die alten Medien nicht mehr aus und wir integrieren wir die neuen Medien in unsere Strukturen?
• Wie kann der Text in einer Chat-Nachricht formatiert werden?
  • Warum ist die gut antizipierbare Aufbereitung von Information so wichtig für die digitale Kommunikation? Wie erreiche ich die Adressat:innen adressatengerecht in dem Wust von digitalen Reizen?

Auch in der Qualifizierung ist zu berücksichtigen: Kollaborationsplattformen verändern Organisation:

Prinzipien haben Priorität

Die Qualifizierungen vermitteln oft nicht die zugrunde liegenden Prinzipien für die kollaborative, digitale Zusammenarbeit. Jede App, jede Funktionalität sollte immer in diesen Kontext gesetzt werden, um sofort einen Arbeitsbezug herzustellen und ein Verständnis für die grundsätzliche Veränderung der Zusammenarbeit in der digitalen Welt zu erzeugen. So reicht die alleinige Erklärung, wie man einen Status für die eigene Erreichbarkeit setzt, nicht aus. Es muss auch die Bedeutung von Transparenz über Anwesenheit, Erreichbarkeit, Beschäftigt, nicht stören vermittelt werden. Wofür dient der Status in der Zusammenarbeit im digitalen Team? Was, wenn wir ihn nicht setzen und gegenseitig nicht berücksichtigen?

Ähnliches gilt für die Funktion und Nutzung von Chats. Es reicht nicht aus, zu vermitteln, wie man einen Beitrag oder eine Chatnachricht absetzt, diese gestaltet und darauf antwortet. Dazu gehört auch die Betrachtung der digitalen Kommunikation in der Organisation und im Team. Welche Informationen werden in welchem Kommunikationskanal verbreitet? Wie gestalten wir asynchrone Kommunikation? Wozu brauchen wir diese Form von Kommunikation in der digitalen Zusammenarbeit?

Einführung von Kollaborationsplattformen – Ein Organisationsprojekt

Kollaborationswerkzeuge nutzen etwas, wenn sie sinnvoll und nachvollziehbar in den Arbeitsprozess integriert werden. Integration umfasst …

• den praxisorientierten Einsatz des Werkzeuges in bestehende Arbeitsabläufen und Kommunikationsprozesse,
• die Gestaltung neuer Abläufe und Prozesse mithilfe des neuen Werkzeuges und den damit verbundenen neuen Möglichkeiten,
• die Abgrenzung von vorhandenen Werkzeugen beziehungsweise deren (teilweise) Ablösung.

Die Integration in den Arbeitsprozess ist eine Organisationsfrage, keine technische. Ist das Einführungsvorgehen für ein Kollaborationswerkzeug jedoch hauptsächlich technisch getrieben, kommen diese Betrachtungen zu kurz. Was sind die Effekte:

• Das neue Kollaborationswerkzeug steht in vermeintlicher Konkurrenz zu vorhandenen Werkzeugen. Zwei Beispiele:
• Warum den Chat benutzen, wenn man eine E-Mail schreiben kann? Die Funktionsweise von E-Mail ist bekannt, die Verteiler hat man im Kopf und man weiß genau, wo man nach alten E-Mails suchen kann. Warum dann also Chat?
• Warum die gemeinsame Datenablage nutzen, wenn man auf ein Gruppenlaufwerk zugreifen kann? Die Verzeichnisstruktur ist verinnerlicht, fast jeder weiß, wo er was findet. Über die gemeinsam gebauten  Krücken muss keiner mehr nachdenken. Warum also eine gemeinsame Datenablage?
• Wenn kein Verständnis für den Nutzen und die praktische Anwendung entstehen, dann wird das neue Werkzeug als Zusatzbelastung in diesen anstrengenden Zeiten empfunden. Es schafft mehr Verwirrung als Aufklärung. Letztendlich sind viele genervt und greifen auf Gewohntes zurück, auch wenn das nicht optimal funktioniert. Aber man weiß wenigstens, wie es funktioniert.
• Die wichtige Frage Kann das weg? wird nicht gestellt. Das Kollaborationswerkzeug kommt einfach obendrauf. Noch ein Werkzeug mehr, noch ein Kommunikationskanal mehr. Es folgt ein Durcheinander an Kommunikation, Benachrichtigungen, Informationen. Keiner weiß mehr, wo was liegt, jeder macht es unterschiedlich, die Überforderung wächst.

Vereinbarungen schaffen Orientierung

Ich möchte noch einen weiteren Aspekt einbringen, warum die Einführung eines Kollaborationswerkzeuges ein Organisationsvorhaben ist. Für die Nutzung des Kollaborationswerkzeuges brauchen wir Vereinbarungen, man kann auch sagen Regeln. Organisationen müssen diese interorganisationalen Regeln umsetzen und können sie auf Teamebene konkretisieren.

Wie oft erlebe ich, dass Teams bereits interne Vereinbarungen für die digitale Zusammenarbeit und die Nutzung von Kollaborationswerkzeugen getroffen haben. Diese enden aber an den Teamgrenzen. Damit verpuffen die Effekte der Vereinbarungen. Das sind quasi Medienbrüche für die kollaborative Zusammenarbeit, wodurch Akzeptanzverluste und Frustration entstehen. An einem Beispiel soll das klarer werden: Ein Team einigt sich darauf, die teaminternen E-Mails zu reduzieren und die Kommunikation in den Chat zu verlagern. Gleichzeitig verschicken die Teammitglieder untereinander keine Dateien mehr, sondern nur noch Links auf die gemeinsame Dateiablage. Die Organisation außerhalb dieses Teams nutzt Chat und Dateiablage überhaupt nicht, kann mit Links auf abgelegte Dateien nicht umgehen. Damit kann das eigentlich willige Team seine vereinbarte Arbeitsweise nur sehr eingeschränkt umsetzen. Die Medienbrüche an den Teamgrenzen erzeugen Mehraufwand. Die Mitarbeiter:innen kehren sehr schnell zu den alten Strukturen zurück, anstatt die neue Arbeitsweise beizubehalten.

Hier fehlen die regulierenden Leitplanken für die gesamtorganisatorische Nutzung des Kollaborationswerkzeuges. Wieder ein Aspekt des Eisberges der Digitalen Transformation, das unter der Wasseroberfläche liegt.

Und nun?

Es ist immer leicht, zu klugscheißern und zu sagen, was alles falsch läuft. Das ist nicht Ziel meines Blogbeitrags. Deshalb zum Abschluss meine sieben kritischen Erfolgsfaktoren für die Einführung von Kollaborationswerkzeugen:

Erfolgsfaktor 1 – Digitale Transformation

Digitale Arbeit ist in den Kontext der Digitalen Transformation zu setzen. Kollaborative Plattformen sind ein Teil davon. Mit der Einführung einer Kollaborationsplattform müssen wir auch die Schichten unter der Wasseroberfläche berücksichtigen, sowohl im Einführungsvorgehen, in der Qualifizierung und Befähigung als auch in der Gestaltung unserer Arbeitsprozesse.

Denn: Kollaborationsplattformen verändern Organisation.

Erfolgsfaktor 2 – Wir brauchen Kollaborationsplattformen!

Digitale Arbeit geht nicht ohne IT-Unterstützung. Gemeinsame Datenbearbeitung, Kommunikation, Aufgabensteuerung und Planung, Gedankenaustausch und kreative Zusammenarbeit auf Distanz funktioniert nur mit den dafür geeigneten Werkzeugen.

Wenn diese nicht zur Verfügung stehen, werden die verfügbaren Potentiale der digitalen Zusammenarbeit nicht genutzt. Wir brauchen Kollaborationsplattformen.

Und: Denn: Kollaborationsplattformen verändern Organisation.

Erfolgsfaktor 3 – Change Management

Die Veränderungen, die digitale Zusammenarbeit und die Einführung einer Kollaborationsplattform  nach sich ziehen, ist zu begleiten. Dazu gehört als erstes ein gemeinsames Zukunftsbild für die digitale Zusammenarbeit, für die digitale Organisation. Wofür machen wir das Ganze? Welche Ziele verbinden wir mit der Einführung der Kollaborationsplattform? Was, wenn wir es nicht tun?

Auf dieser Basis ist ein strukturiertes Veränderungsmanagement aufzubauen. Aufgabe ist es, den Mitarbeiter:innen Orientierung zu geben, zu informieren und zu kommunizieren, mit Widerstand umzugehen und die Willigen zu unterstützen.

Denn: Kollaborationsplattformen verändern Organisation.

Erfolgsfaktor 4 – Qualifizierung

Egal wie, mit der Einführung eines Kollaborationswerkzeuges hat die Befähigung der Mitarbeiter:innen  in der Organisation höchste Priorität. Diese Befähigung muss auf drei Ebenen erfolgen:

• Vermittlung der Grundprinzipien von kollaborativer, digitaler Zusammenarbeit
• Bedienung des Kollaborationswerkzeuges im Kontext der Grundprinzipien für kollaborative, digitale Zusammenarbeit
• Teamentwicklung im Kontext kollaborativer, digitaler Zusammenarbeit

Denn: Kollaborationsplattformen verändern Organisation.

Erfolgsfaktor 5 – Integration

Die Einführung eines Kollaborationswerkzeuges sollte immer eng am operativen Arbeitsprozess erfolgen. Die Vermittlung von Sinn, Nutzen und Handhabung an konkreten Anwendungsfällen schafft Akzeptanz. So werden die einzelnen Mitarbeiter:innen und die verschiedenen Teams von Anfang bei der Integration des Werkzeuges begleitet. Diese Integration erfolgt mit einem guten Verständnis sowohl der Funktionalität des Werkzeuges als auch den Prinzipien der kollaborativen, digitalen Zusammenarbeit.

Mit der Integration des Werkzeuges müssen wir uns  immer diese zwei Fragen stellen:

• Wie machen wir die Dinge richtig?
• Machen wir noch die richtigen Dinge?

Vor allem die zweite Frage ist im Kontext der Digitalen Transformation und der Gestaltung unserer digitalen Arbeit wichtig.

Denn: Kollaborationsplattformen verändern Organisation.

Erfolgsfaktor 6 – Verbindlichkeit, Klarheit und Stringenz

Vereinbarungen für die digitale Zusammenarbeit und die Nutzung der Kollaborationsplattform schaffen Verbindlichkeit, Klarheit und Stringenz. Gemeinsame Regeln, an die sich alle halten, erhöhen die Effektivität und Effizienz eines Kollaborationswerkzeuges. Und fast noch wichtiger, es reduziert Frustration und schafft Orientierung.

Deshalb brauchen wir mit der Einführung einer Kollaborationsplattform sofort Organisationsvereinbarungen (was alles zu solchen Guidelines dazugehört, steht in einem meiner nächsten Blogartikel).

Denn: Kollaborationsplattformen verändern Organisation.

Erfolgsfaktor 7 – Und am Ende Zeit!

Die Einführung eines Kollaborationswerkzeuges braucht Zeit und Ressourcen. Das Werkzeug ist nicht einfach da und funktioniert. Für die Qualifizierung, für die Auseinandersetzung mit dem Werkzeug, für die Integration des Werkzeuges in den Arbeitsprozess, für die Veränderung braucht es Zeit. Sonst bleiben wir auf halber Strecke stecken. Und das kostet am Ende mehr Zeit.

Denn: Kollaborationsplattformen verändern Organisation.

Digitale, kollaborative Zusammenarbeit ist toll!

Ich habe jetzt die ganze Zeit über die Probleme und Herausforderungen bei der Einführung von Kollaborationsplattformen und bei der digitalen Zusammenarbeit gesprochen. Dieser Artikel soll aber kein Spaßkiller sein, denn digitale, kollaborative Zusammenarbeit ist toll. Ich habe in meinem direkten Projektumfeld mehrere Projekte, in denen wir diese Form der Zusammenarbeit intensiv leben. Das ist so bereichernd, kreativ, flexibel und ergebnisorientiert, so dass ich selbst immer wieder erstaunt und begeistert bin. Es funktioniert! Und wenn es funktioniert, dann bringt es so viel mit sich. Auch eine ordentliche Portion Spaß, die bei mir immer dazugehört.

Deshalb lohnt es sich, die Einführung von Werkzeugen für die Unterstützung der digitalen Zusammenarbeit konsequent umzusetzen.

Und: Kollaborationsplattformen verändern Organisation.